Gestão de pessoas por competências
Sonia Simões Colombo



· Diretora da Humus Consultoria Educacional;
· autora do livro Escolas de sucesso;
· organizadora dos livros Gestão educacional: uma nova visão e Marketing educacional em ação;
· co-autora do livro A família 5S vai visitar a sua casa: uma aula de qualidade...;
· revisora técnica para a edição brasileira do livro Gestão em educação – estratégias, qualidade e recursos;
· Lead Assessor pela Quality Management International;
· psicóloga com especialização em Administração de Empresas pela USP.

O que diferencia uma instituição são as pessoas. Os profissionais compõem a principal vantagem competitiva das escolas que sabem como lidar com eles.

Gerir pessoas não é mais sinônimo de controle e padronização. Gerir pessoas, com eficácia, significa estimular e desenvolver as competências, obtendo resultados efetivos para a organização e para os profissionais.

Gestão de pessoas com foco em competências representa um modelo de empreendimento, nas instituições de ensino, apoiado na participação ativa e comprometida de toda a força de trabalho, com incentivo e criatividade para a concretização de estratégias e alta produtividade. Sintoniza e vincula os profissionais à estratégia da escola.

Ao optarmos por gestão por competências, precisamos desenvolver políticas e diretrizes que possam permitir a adoção de processos e práticas que propiciem a conciliação de interesses e expectativas entre a instituição de ensino e os profissionais que dela fazem parte. Dentro deste contexto, podemos enfatizar três eixos:

· efetividade nos resultados – alcance das metas estabelecidas, com redução nos custos e/ou maximização nos lucros;
· efetividade técnica – alta qualidade no desenvolvimento dos produtos e serviços;
· efetividade comportamental – atendimento às necessidades e expectativas do corpo de colaboradores, criando condições favoráveis para que a motivação aflore.

A palavra competência vem sendo conceituada e utilizada de várias maneiras pelos estudiosos, especialistas em gestão de pessoas e estrategistas em negócios. Leboyer (2000, p. 21) considera competências como “repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”. Sobre o mesmo termo, Fleury (2000, p. 16) informa que “saber agir de maneira responsável (...) implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habiliddes, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. Por fim, Perrenoud (2003, p. 27) se refere a um “conjunto diversificado de conhecimentos da profissão, de esquemas de ação e de posturas que são mobilizados no exercício do ofício. (...) As competências são, ao mesmo tempo, de ordem cognitiva, afetiva, conativa e prática.”

O quadro a seguir sintetiza os sentidos de competência a partir da sigla CHAM:



Em todas as atividades que desenvolvemos, precisamos de conhecimentos, habilidades, atitudes específicas e motivação, que são os nossos diferenciais de qualidade, excelência e resultados. Esses atributos têm impacto no desempenho e, conseqüentemente, nos resultados atingidos.

O enfoque central é a capacidade da pessoa em agregar valor para a organização, e não simplesmente a entrega de tarefas. Um veículo de comunicação na área educacional que tem contribuído, significativamente, para firmar esta prática junto aos educadores brasileiros é a Revista Linha Direta. A revista mensal do PLD oferece artigos que propiciam a ampliação dos conhecimentos, o desenvolvimento das habilidades e reflexões sobre a importância das atitudes diante dos alunos e da sociedade, bem como enfatiza a relevância de o educador e o gestor estarem motivados para o processo educacional.

Como implantar a gestão por competências? Que caminhos podemos seguir para obter a diferenciação desejada?

I – Implantando a gestão por competências

Desenvolver políticas

Criar e divulgar políticas de gestão de pessoas sintonizadas com as tendências da sociedade atual, tais como:

· abertura a mudanças, permitindo adaptação rápida perante o ambiente em que a instituição de ensino se encontra;
· tomadas de decisões ágeis e focadas nas exigências dos clientes e no mercado;
· desenvolvimento e autonomia para os profissionais;
· comprometimento das pessoas com o trabalho desenvolvido e com a excelência nos resultados;
· competitividade, com profissionais articulados entre si, buscando o aprimoramento permanente e fortalecendo o vínculo entre o desempenho humano e os resultados da escola.

Mapear as competências organizacionais

Listar todos os atributos que a instituição de ensino precisa ter para desenvolver seus serviços educacionais, alinhados à missão, aos valores, à visão e às futuras estratégias.

Consolidar

Separar os atributos estipulados no item anterior e agrupar as competências em:

a) Competências exclusivas: são as estratégias que propiciam a vantagem competitiva. É por meio dessas competências que a instituição de ensino se diferencia perante outras escolas do mercado.
b) Competências essenciais: são as que garantem o sucesso da organização, sendo percebidas claramente por seus colaboradores e clientes.
c) Competências básicas: são as rotineiras, que mantêm o funcionamento da instituição de ensino. Podem ser similares às competências de outras organizações congêneres.

Definir as competências de cada cargo

Levantar as competências necessárias para o desenvolvimento das funções em sintonia com as competências organizacionais.

Ao divulgarmos as competências do cargo, de acordo com as responsabilidades de cada profissional, enfatizando do que a escola necessita e o que ela valoriza, os colaboradores terão, com certeza, referenciais mais seguros para canalizar esforços de aprimoramento profissional e pessoal.

Desenvolver diretrizes para seleção, capacitação, desenvolvimento, avaliação de performance e remuneração Feitos o mapeamento, as identificações e a síntese dos atributos necessários para a organização e seus respectivos profissionais, recomenda-se criar instrumentos que possam permitir a eficácia na gestão de pessoas. Vamos analisar em seguida cada um desses critérios.

II – Seleção com foco em competências

Para que uma instituição de ensino tenha, em seu quadro funcional, profissionais sintonizados com os ideais e objetivos desejados, é imprescindível que as pessoas tenham o perfil estipulado para o desempenho de suas atividades.

Precisamos atrair profissionais que tenham competências adequadas para desenvolver as funções que a escola exige. O que devemos priorizar é o que o candidato produziu com seu conhecimento adquirido, e não somente o seu nível de especialização. Ao invés de avaliar apenas a quantidade e a qualidade de cursos realizados, é preciso observar como esta ferramenta foi utilizada e se ela foi bem empregada.

Para conseguirmos êxito nessa trajetória, é recomendável que se faça o Mapeamento do Perfil de Competências. Nesse Mapeamento, podemos deixar de registrar apenas a Motivação. Entretanto, esta é uma característica que deve ser observada ao longo de todo o processo seletivo, pois a energia motivacional presente no profissional é a força propulsora e desencadeadora das competências conceituais, técnicas e comportamentais.

O selecionador, ao fazer a entrevista de seleção, deve avaliar três itens relevantes:

· Contexto – solicitar ao candidato que descreva as diferentes situações perante as atividades que desempenhava.
· Ação – analisar o caminho utilizado pelo candidato e o modo como foi resolvido um determinado problema.
· Eficácia – analisar o resultado obtido.

Desta maneira, será mais oportuno verificar se o candidato soube empregar o conhecimento adquirido, trazendo uma boa solução e agregando valor para a organização em que atuava, ou se simplesmente limitou-se a fazer o que estava acostumado a desenvolver em sua rotina de trabalho.

III – Desenvolvimento com foco em competências

Nem sempre as pessoas estão com as suas competências em perfeita sintonia com as necessidades da escola. Geralmente, encontramos gaps ou lacunas entre os objetivos e metas traçados pela instituição de ensino e as competências disponibilizadas pelos profissionais.

O planejamento e as ações de capacitação e desenvolvimento podem suprir ou minimizar essas lacunas, oferecendo condições para elevação de uma competência atual rumo à competência futura.

Com a oferta de uma determinada oportunidade de desenvolvimento, os profissionais precisam ter consciência a respeito da aplicabilidade dos novos atributos na rotina diária do trabalho. Cabe também ao gestor incentivar e zelar pela aplicabilidade das competências adquiridas pelos membros de sua equipe.

Por exemplo: a Escola X envia cinco auxiliares de secretaria para um curso de Excelência no Atendimento a Clientes. Esses participantes adquiriram conhecimentos sobre como atender bem o aluno e superar as suas expectativas.

Retornando do curso, apenas três auxiliares colocaram em prática o conhecimento que adquiriram. Desenvolveram novas habilidades, aperfeiçoaram os seus processos de trabalho e obtiveram melhores resultados. Por que esses três profissionais se destacaram e os outros dois continuaram a adotar a mesma prática anterior? É muito provável que as atitudes desses três auxiliares administrativos tenham feito a diferença: eles tiveram iniciativa para pôr em prática a nova técnica; foram flexíveis para adotar mudanças na maneira de trabalhar; foram empreendedores, empregando estratégias mais efetivas para um bom resultado de seu trabalho, bem como tiveram o comprometimento com o aperfeiçoamento da qualidade e com o investimento que a escola fez no desenvolvimento de cada um deles.

Desta maneira, atitudes como iniciativa, flexibilidade, empreendedorismo e comprometimento fizeram grande diferença e propiciaram melhores resultados.

Por que não se obteve a mesma eficácia com os cinco auxiliares? O que fazer diante desta constatação?

O gestor pode adotar ações preventivas para evitar tal fato e ações corretivas para obter um resultado melhor.

Ações preventivas:

a) Esclarecer aos auxiliares que participarão do curso que se trata de uma oportunidade para desenvolver novas competências e que a escola está fazendo um investimento para o aperfeiçoamento profissional e também para a obtenção de melhores resultados;
b) no retorno do curso, solicitar aos envolvidos um plano de ação para que as novas competências sejam colocadas em prática; incentivá-los;
c) reunir os participantes (com a colaboração do gestor da área e do gestor de Recursos Humanos) com os demais integrantes da equipe, para que possam repassar os conhecimentos adquiridos;
d) verificar se há necessidade de algum recurso adicional para a efetivação do plano;
e) acompanhar a implementação das novas competências;
f) fornecer feedback positivo para as ações eficazes e orientar as ações não adequadas.

Ações corretivas:

a) Conversar com os dois auxiliares, informando não terem sido constatadas melhorias incrementais em seu desempenho com os conhecimentos adquiridos durante o curso;
b) verificar as causas da não melhoria do desempenho;
c) elaborar, em conjunto, um plano de ação para suprir o gap entre o desempenho esperado e o idealizado, incentivando a mudança;
d) acompanhar a implementação do plano;
e) verificar a eficácia do plano adotado.

IV – Avaliação de performance com foco em competências

A avaliação de performance, ou avaliação de desempenho, está relacionada ao acompanhamento das tarefas e atividades desenvolvidas, bem como aos resultados alcançados pelos profissionais da instituição de ensino, sendo uma ferramenta que beneficia tanto à organização como a seus colaboradores.

Alicerçada em princípios éticos, tem como foco o desenvolvimento humano e a concretização de resultados voltados para as estratégias organizacionais.

Dentro deste contexto, significa comparar resultados alcançados com resultados esperados (previamente comunicados e acordados). Ao explicitarmos as competências esperadas e os critérios de avaliação, estaremos fortalecendo a cultura da contribuição de cada colaborador para os resultados da escola.

O processo de avaliação necessita ser bem planejado e estruturado, centrado em um contexto de confiança e credibilidade, tornando possíveis diálogos transparentes e sinceros entre o avaliado e o avaliador.

Todos os envolvidos devem estar sintonizados na mesma direção, rumo aos mesmos objetivos, interligados por uma causa comum e preparados para desenvolver um trabalho com qualidade, contribuindo para o aperfeiçoamento da gestão de pessoas.

Objetivo central da avaliação

Melhorar o desempenho de cada profissional, reforçando seus pontos positivos, identificando os gaps que precisam ser desenvolvidos e superados, ajustando-os aos objetivos da organização.

Objetivos gerais da avaliação

· Analisar o desenvolvimento do profissional.
· Identificar necessidades de treinamento.
· Desafiar e estimular o aperfeiçoamento.
· Manter a motivação e o comprometimento.
· Extrair o máximo de produtividade de cada colaborador.

Tipos de avaliação

Existem várias maneiras de se avaliar o desempenho; as mais utilizadas são:

a) Avaliação por objetivos: tem como diretrizes a análise e verificação do cumprimento das metas estipuladas. Avalia as ações da pessoa e a maneira como realiza seus objetivos.
b) Avaliação hierárquica: técnica que leva em consideração apenas a opinião do gestor imediato na hierarquia funcional.
c) Avaliação por consenso: modelo em que se busca o consenso nos resultados dos itens especificados; é realizado em conjunto, pelo avaliador e pelo avaliado.
d) Avaliação 360o: método no qual os avaliados recebem, no mesmo período, feedbacks sistematizados de seus superiores, pares, subordinados e outros profissionais envolvidos em suas atividades.
e) Avaliação por competências: é uma técnica que busca aperfeiçoar o potencial humano, identificando e desenvolvendo competências profissionais. Concentra esforços para fortalecer a gestão organizacional e a correta aplicação dos recursos humanos.

Este modelo auxilia o colaborador a conhecer quais são as suas competências atuais e quais deverá desenvolver ou aperfeiçoar, levando em consideração o alinhamento com as competências da escola. Integra também o estabelecimento, acompanhamento e verificação de metas.

Cabe ao avaliador perceber que um determinado profissional só chegará ao perfil desejado se tiver características adequadas às suas atribuições, ou se estiver aberto a mudanças. Insistir em desenvolver quem não tem o mínimo de perfil para a função ou não está disponível para o aperfeiçoamento acaba sendo um trabalho muito desgastante e sem garantia de sucesso.

A ética na avaliação

A avaliação é um ato profissional e, desta maneira, deve estar desprovida de protecionismo e discriminação.

A neutralidade e a imparcialidade precisam estar presentes em todo o processo. No desempenho de nossa função de avaliadores, é indispensável nos despirmos de rótulos e pressupostos, pois tais características impedem a eficácia da sistemática da avaliação e, conseqüentemente, seu resultado.

Papel do gestor/avaliador

O gestor educacional tem um papel relevante na avaliação de performances. Ao participar desse processo, ele precisa ter como foco o desenvolvimento do profissional avaliado, para que este possa ser incentivado a alcançar os objetivos e estratégias globais da escola.

O avaliador deve ter muito zelo e atuar com profissionalismo. Se supervalorizar uma pessoa que não tem as qualidades mencionadas, esta provavelmente não será incluída em alguns dos programas de capacitação e desenvolvimento, prejudicando assim a instituição de ensino e também o profissional avaliado. Por outro lado, se menosprezar o desempenho e a pessoa possuir competências não reconhecidas, a escola pode perder este potencial para o mercado. Algumas recomendações:

· Priorizar o comportamento profissional, sendo imparcial nas colocações;
· buscar como objetivo principal da avaliação o desenvolvimento das competências do avaliado;
· elevar a auto-estima do avaliado, citando seus pontos fortes;
· orientar o avaliado, auxiliando na elaboração de um plano de correção e desenvolvimento;
· exemplificar a sua opinião, citando fatos observados durante o período avaliado;
· ouvir com atenção as colocações do avaliado, demonstrando respeito.

V – Remuneração por competências

Temos constatado, em várias instituições de ensino, que os aumentos salariais estão vinculados ao tempo de serviço ou à conquista de titulações adicionais. Geralmente, nesses casos, a elevação da remuneração ocorre de maneira automática, após o cumprimento de um determinado período estabelecido (anos) ou entrega do diploma (comprovação da titulação). Em muitas situações, não há verificação prévia quanto ao nível de desempenho do profissional que receberá o devido aumento.

Tal prática não é a ideal, pois não incentiva a aplicação de novas competências e nem alinha o desempenho com a necessidade de se agregar valor para a escola.

Ao aplicarmos a remuneração por competências, temos como objetivo valorizar quem merece e quem traz resultados positivos para a instituição de ensino. Ao relacionarmos o sistema de remuneração e recompensa às competências, abrem-se caminhos para que indivíduos e equipes se integrem, num comprometimento mais
transparente.

A escola deve ser assertiva na comunicação de que há uma perfeita sintonia entre Resultado Alcançado = Oportunidade Oferecida. Isto significa a transmissão de informações sobre suas expectativas com relação aos resultados e, se obtidos, estes é que permitirão o oferecimento de recompensas financeiras e sociais ao grupo de colaboradores.

A remuneração por competências parte do princípio da existência de intervalos salariais (contendo valores mínimos e máximos). Dentro desses intervalos, as remunerações podem ser flexíveis, de acordo com as competências praticadas pelo profissional.

VI – Considerações finais

No cenário atual em que as instituições de ensino estão inseridas, buscando uma maior competitividade, torna-se relevante gerir as pessoas com foco nas competências.

A desejada excelência resulta de um comportamento positivo dos colaboradores. É por meio das habilidades, conhecimentos, atitudes e motivação que os profissionais se destacam e, conseqüentemente, fazem com que as organizações das quais fazem parte se diferenciem das demais.

Dependemos fortemente da contribuição das pessoas para o sucesso de um empreendimento. Assim, não podemos negligenciar a forma como elas estão organizadas, a maneira como são estimuladas e capacitadas, os critérios pelos quais são incentivadas e valorizadas, as condições em que são mantidas no ambiente de trabalho.

A correta leitura de quais competências são necessárias para a instituição, bem como para os componentes da força de trabalho, propiciarão o melhor caminho rumo à excelência.

Referências bibliográficas

COLOMBO, Sonia Simões. Escolas de sucesso. São Paulo: Editora STS, 2001.
COLOMBO, Sonia Simões & colaboradores. Gestão educacional: uma nova visão. Porto Alegre: Artmed, 2004.
DUTRA, Joel Souza. Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Editora Gente, 2001.
FLEURY, Maria Tereza Leme e colaboradores. A gestão de competência e a estratégia organizacional. São Paulo: Editora Gente, 2002.
LEBOYER, Claude Levy. Gestión de las competências. Barcelona: Adiciones Gestión, 2000.
PERRENOUD, Philippe. Formando professores profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1999.