Liderança que influencia mudança
Maria Carmem Tavares Christóvam



· One Year Graduate Studies in Administration and Management – Harvard University (Boston, MA, Estados Unidos);
· pós-graduada em Administração de Recursos Humanos – Uniban/SP;
· pedagoga, com habilitação em Administração Escolar e Supervisão Escolar – Universidade Estadual de Minas Gerais;
· consultora do Projeto Linha Direta para o Ensino Superior.


Que o compartilhar deste capítulo possa expressar aos leitores a satisfação frente às experiências, angústias e desafios vivenciados em nossa trajetória profissional, no processo de capacitação de líderes e gestores no ambiente educacional.

Ao longo desses anos como consultora para o Ensino Superior do Projeto Linha Direta, observei que a formação profissional de um gestor de instituição de ensino deve ser sustentada por um tripé: conhecimento do negócio educacional, conhecimento de práticas de recursos humanos e habilidade em administrar mudanças.

Optamos por refletir, neste texto, sobre algumas considerações importantes no processo de motivação de pessoal e mudança ou inovação pessoal e, conseqüentemente, organizacional.

O profissional direcionado, motivado, é aquele que possui consciência de sua missão e propósito de vida, conhece suas paixões e valores, é dotado de foco e clareza existencial. Isto porque motivação precisa se transformar em inspiração, algo que flui de dentro, uma meta do próprio indivíduo. Já o talento é dom característico de cada ser humano. É o que imprime a sua marca na construção do seu legado. Talentos precisam ser descobertos, abraçados e desenvolvidos. Mas isso requer paciência e perseverança.

O processo de gestão de escolas e universidades é um desafio constante, tanto pela complexidade da natureza organizacional quanto dos fins institucionais. Portanto, é de extrema importância que o líder tenha perspectivas para a efetiva melhoria de resultados – pessoais e organizacionais –, mas saiba equilibrar as demandas em sua equipe.

A ausência de resultados pode causar a desmotivação, que surge diante do estresse, das crises externas, de fatores que não se pode controlar no ambiente organizacional. Por isso, os propósitos e a visão de futuro precisam estar sempre à frente. Nem sempre podemos ser motivados, mas sempre podemos ser inspirados!

A empresa, gestores e docentes, juntos, devem estar perfeitamente encaixados e coordenados em atividades e metas que atendam igualmente aos interesses de todos.

Tais transformações, que podem ser encaradas como fruto dos movimentos de revolução da dinâmica humana, chegam ao ambiente das organizações através de discursos voltados para transparência, parceria, negociação, consenso, participação etc., afetando diretamente as relações pessoais e profissionais, colocando em discussão o contexto funcional da empresa e seus resultados de negócio, levando-a a ter que reconhecer, desenvolver e manter um quadro de profissionais à frente de um efetivo processo de evolução técnica, cultural e social.

Diante desses elementos, o papel do líder adquire novas dimensões, pois são as pessoas em posição de liderança que deverão desenvolver o esforço empreendedor de uma permanente auto-renovação organizacional, uma vez que a busca constante da excelência tem exigido um ambiente gerenciado com competência, a fim de se obterem maiores certezas e melhores informações e resultados, o que é possível através do autoconhecimento e do conhecimento da organização.

Passemos agora a refletir sobre o segundo fator, a inovação, elemento facilitador no processo de renovação organizacional.

Qualquer instituição de ensino superior é uma instituição social, admitida e credibilizada pela sociedade para cumprir determinados papéis. Se não os cumpre, não há razão de existir. Para isso, é preciso que líderes e gestores se comprometam a mudar, influenciando assim a mudança de seus colaboradores.

Existe uma vasta literatura a respeito da afamada resistência à mudança, e o diagnóstico é variado. Seja como for, alguns fatores pesaram contra as mudanças pretendidas para o ensino superior brasileiro nos últimos anos:

· Nosso sistema de ensino formal e informal nunca demonstrou uma queda especial em relação a como fazer mudanças pessoais, organizacionais, governamentais e sociais.
· Sempre é mais fácil fazer as coisas como sempre as fizemos durante a vida toda. Aprender e reaprender exigem investimentos de tempo, esforço, além de apresentar custos econômicos e a possibilidade de ser estressante. As instituições de ensino preferem não pensar nisso.
· Qualquer mudança rompe com as rotinas, subverte relações conhecidas e nos atira, em maior ou menor grau, rumo ao desconhecido.

Uma boa pergunta é: por que mudar? Creio que a resposta mais óbvia é que, afora mudar, inexiste alternativa. Isto desde que não esteja no nosso projeto de vida organizacional e profissional sermos sobrepujados por outras partes do mundo e relegados à famosa lata de lixo da história. Então, é preciso mudar! Qualquer que seja o segmento para o qual olharmos, o conceito é quase monolítico: para alcançarmos resultados, faz-se necessária uma mudança cultural nas organizações, muito mais profunda do que geralmente estamos dispostos a operar.

Ao contrário, corremos o risco de apontar para o céu e, num positivismo míope, enxergarmos a ponta do dedo e não as estrelas.

A humanidade sempre esteve às voltas com dois tipos de mudanças: as mudanças lineares, que são lógicas, ordenadas, cumulativas, previsíveis, seqüenciais, sujeitas às leis de causa e efeito e evolucionárias. E as mudanças não lineares, que, por seu turno, são desordenadas, descontínuas, imprevisíveis, caóticas e revolucionárias. Para sorte de alguns e azar de outros, o novo século é inclinado a padrões de mudança nada lineares. Obviamente, elas coexistem com padrões transformativos mais bem comportados, pois nem tudo o que se faz hoje em dia é fatalmente subversivo. O pensamento da época é uma questão de ênfase, não de monopólio absoluto.

Estratégias e métodos, quando bem fundamentados e focados, nos orientam nos processos de mudanças.

Os homens e os organismos sociais possuem o dom da aprendizagem que os habilita a notáveis proezas das quais outros seres estão, no geral, privados. Assim, algumas organizações, sistemas e até mesmo civilizações têm demonstrado que é perfeitamente possível superar as adversidades de um contexto e edificar um novo projeto.

O Japão moderno ilustra com perfeição esta possibilidade. Vejam sua ficha técnica:

· É uma ilha rodeada de ilhas satélites.
· Viveu, até o século passado, enclausurado num regime feudal.
· Adentrou o século XX com índices de pobreza e exclusão social de fazer inveja aos atuais países do terceiro mundo.
· Aproximadamente 70% do solo é imprestável para a agricultura, por ser montanhoso ou rochoso. Os demais 30% destinam-se a abrigar mais de 100 milhões de habitantes e a desenvolver a agricultura e pecuária.
· É carente de matéria-prima.
· Periodicamente, é fustigado por furacões, maremotos e terremotos.
· Foi derrotado na II Guerra Mundial, sendo, ainda hoje, o único país que sofreu um bombardeio nuclear. Ainda assim, o Japão chegou aonde chegou. Outros povos, neste exato momento, trilham o mesmo caminho.

Crises e adversidades, quando mal gerenciadas, têm o dom de criar uma visão negra a respeito do presente. Se elas persistirem por muito tempo, a escuridão poluirá o futuro também. A isto chamamos Síndrome do Túnel. Lá dentro, por mais que procuremos a luz, a paisagem é monótona, é indistinta; fora dele podem estar acontecendo coisas fantásticas. Porém, quem está dentro, com certeza, não pode ver o incrível espetáculo da exuberante perspectiva de futuro que existe do outro lado.

Uma pesquisa realizada por Sóstenes Sales demonstrou que:

· Fernandes (2004) pesquisou a produtividade e motivação docente em cursos de administração de instituições de ensino superior privadas, concluindo que os docentes possuem grande dificuldade em compreender e medir sua produtividade, principalmente no que tange à sala de aula; há uma necessidade de investimento em qualificação docente, bem como em pesquisa e extensão, para a melhoria da produtividade, qualidade e motivação docente. Dentre os fatores motivacionais que têm impacto sobre a motivação docente, o pesquisador destacou a falta de interesse do discente e de segurança (estabilidade) do docente na instituição de ensino.
· Entre os trabalhos que tratam de gestão, encontra-se o de Pessoa (2000), que desenvolve um modelo de gestão para as universidades brasileiras, fundamentado no Balanced Scorecard (BSC).
· Machado (2002) busca compreender o relacionamento entre estrutura, poder e estratégia.
· Kelm (2003) investiga a dinâmica da autogestão em universidades comunitárias e a configuração de um instrumento de apoio à gestão que possa contribuir para o alinhamento dos recursos organizacionais. A autogestão e seus instrumentos são analisados segundo os fatores de coalizão interna, a incorporação desses fatores no planejamento, os mecanismos de expressão e participação e a vitalidade do modelo.
· Cruz (2004) apresenta um modelo de gestão da produção e da disseminação do conhecimento para as universidades brasileiras, o modelo estratégico-participativo, construído pela associação de princípios da Gestão Estratégica, com o uso do Balanced Scorecard – BSC, da Gestão Democrática e Participativa e da Estrutura Matricial. A partir da definição institucional das áreas preferenciais de atuação em pesquisa e de extensão, o modelo propõe a identificação dos problemas presentes e futuros mais apropriados à ação da universidade
em cada uma dessas áreas e a elaboração de um plano de longo prazo·

França (2004) identifica as fontes da assimetria de informação e a mensuração do seu impacto sobre a gestão de organizações produtivas, que são úteis na regulação dos setores responsáveis pela produção de bens e serviços sociais.

Por que o líder precisa mudar para que a universidade mude?

A forma como o gestor concebe o ato de mudar e inovar condiciona e determina suas ações e, conseqüentemente, sua prática de gestão. Hoje, do Ocidente ao Oriente, do primeiro ao terceiro mundo, não há escapatória: o lema (ou dilema) é mudar ou mudar!

Olhe à sua volta e veja se você é capaz de encontrar os edifícios do bom e velho sistema. Com certeza, sobrevivem apenas seus vestígios arqueológicos. A velha ordem implodiu de vez e estamos diante da tarefa – entusiasmante para alguns, apavorante para outros – de reinventar nossas instituições sociais, políticas e econômicas e, junto a elas, nosso estilo de vida, nossas crenças, princípios e valores.

Para uma organização mudar e acompanhar essas mudanças, é preciso que suas lideranças mudem primeiro. No entanto, é preciso entender a exata dinâmica por trás de tais mudanças – desde a preparação e implementação até o desenvolvimento das pessoas e sua forma de lidar com as resistências.

Os grandes mentores da administração contemporânea já perceberam que a mudança pessoal precede a mudança organizacional. Quem sabe aonde quer chegar pode contribuir mais e melhor com os resultados da empresa.

Vitórias sociais e organizacionais raras vezes precedem as pessoais. As pessoas acabam seguindo o que vêem, mais do que o que ouvem.

Um verdadeiro líder inspira e motiva as pessoas pelo seu próprio exemplo. O exemplo não é algo que você pode delegar. Algumas pessoas nos inspiram de imediato, mas as únicas que continuam nos inspirando, em longo prazo, são aquelas que demonstram autenticidade e um caráter que atrai. 70% dos líderes não terminam bem. Essa estatística assustadora se baseia no fato de que eles:

· perdem sua postura de serem aprendizes e ensináveis. Eles param de ouvir e de crescer;
· deixam de ser atraentes, seu caráter perde o brilho;
· não continuam vivendo segundo suas próprias convicções;
· falham em não deixar como herança contribuições duradouras e de impacto;
· perdem a consciência de que têm um destino especial e influência nas vidas dos outros;
· perdem o otimismo e o equilíbrio interior que tinham em outros tempos. As provas da vida os deixaram magoados e fechados, vivendo nas “glórias do passado”, em vez de lidarem com os desafios atuais. As vitórias passadas e a glória da última conquista acabam se tornando o maior inimigo do crescimento futuro.

O que quero dizer é que, sem uma consciência dos perigos mencionados, nós também poderemos acabar entre os 70% que não terminam bem.

Os líderes das organizações enfrentam constantemente a dificuldade de escolher entre mudanças profundas ou morte vagarosa.

Quando o líder demonstra os valores e convicções que ele quer em seu grupo, o grupo se sente atraído e motivado. No entanto, quando esses valores se tornam velhos e não se renovam através de novas dimensões, a visão no grupo começa a secar. Se o líder insiste que seu grupo deve render mais, produzir melhor ou mudar algo, em suas vidas ou rotina, que de forma alguma é visto em sua própria vida, o grupo sente-se fraudado e desmotivado, tornando-se resistente às mudanças.

A esperança se infiltra quando nos damos conta de que, na nova ordem econômica e social, o futuro pertence àqueles que o estão construindo hoje. Portanto, ao iniciarmos a caminhada da organização que temos hoje para a organização que queremos, é fundamental uma reordenação de princípios e valores pessoais e institucionais.

Referências bibliográficas

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